فلسفه بقا در مقیاس عظیم، کالبدشکافی فرهنگ Day One و مهندسی تیم‌های آمازون

مسعود بهرامی 16 اردیبهشت 1405

۱ دیدگاه

9 بازدید

اشتراک گذاری

پارادوکس بزرگ سازمان‌های عظیم

بزرگترین دشمن هر سازمان موفق، موفقیت خودِ همان سازمان است! تعجب نکنید، در ادامه توضیح خواهم داد. وقتی سازمانی به مقیاس آمازون می‌رسد، به طور طبیعی دچار پدیده‌ای به نام انجماد سازمانی (Organization Freezing) می‌شود. لایه‌های مدیریتی ضخیم می‌شوند، فرآیندها برای حفظ امنیت جایگزین سرعت می‌شوند و تصمیم‌گیری‌ها از ارزش برای مشتری به ترس از اشتباه تغییر جهت می‌دهند. تلاش‌های بسیار زیادی در شرکت‌های نرم‌افزاری بزرگ دنیا، جهت کنترل کردن این چالش انجام شده، و مدل‌های متنوعی نیز معرفی شد. یکی از این تلاش‌های موفق مدل چابکی آمازون است که در این نوشته به آن خواهم پرداخت.

جف بزوس با معرفی مفهوم Day One، تلاش کرد جلوی این مرگ تدریجی و این انجماد سازمانی بزرگ را بگیرد.

کالبدشکافی فلسفه Day One

فلسفه Day One بر این اصل استوار است که سازمان باید همیشه مانند یک استارت‌آپ عمل کند. اما این به معنای آشفتگی نیست؛ بلکه به معنای حفظ سه رکن اصلی است.

• تمرکز بر مشتری، نه بر رقبا (Customer Obsession)

در سازمان‌های بزرگ، رقبا باعث می‌شوند تیم‌ها واکنشی (Reactive) شوند. آمازون معتقد است اگر فقط به رقبا نگاه کنید، فقط می‌توانید آن‌ها را کپی کنید. تمرکز بر مشتری باعث می‌شود سازمان پیش‌کنش‌گر (Proactive) باشد. این یعنی ساختن محصولاتی که مشتری هنوز نمی‌داند به آن‌ها نیاز دارد.

• پذیرش عدم قطعیت و نرخ شکست بالا

در Day Two (روز مرگ سازمان)، ترس از شکست باعث می‌شود تصمیمات بسیار کند و محافظه‌کارانه گرفته شوند. در Day One، تصمیمات حتی با اطلاعات ناقص گرفته می‌شوند. اصل بر این است که تصمیمات با نرخ بازگشت بالا، با اطلاعات کم و با سرعت بالا گرفته شوند.

• اهمیت فرآیند تصمیم‌گیری (Decision Velocity)

بزرگترین تفاوت آمازون با سایر شرکت‌ها، تفکیک نوع تصمیمات است. در فرهنگ سازمانی آمازون تصمیمات چه کلان و چه تصمیمات روزانه حسب تاثیرات و توانایی افراد تیم و سازمان در کنترل کردن تاثیرات خواسته و ناخواسته آن تصمیمات، به دو دسته کلی تقسیم ‌می‌شوند.

• تصمیمات بازگشت‌ناپذیر
  مانند ورود به یک بازار کاملاً جدید. این‌ها نیاز به بررسی عمیق و کند دارند (مانند پل‌های آهنی که اگر خراب شوند، دیگر قابل بازگشت نیستند).
  تصمیمات قابل بازگشت
  مانند تغییر یک ویژگی در سایت. این‌ها باید با سرعت بسیار بالا گرفته شوند.

می‌توان به این تقسیمات به این ترتیب هم نگاه کرد. بخشی از تصمیمات ما تصمیمات هستند که برگشت پذیر(Reversable) هستند. به این معنی که شما می‌توانید، بعد بازخورد بگیرید، و اگر نیاز بود برگردید عقب و تصمیم خود را تصحیح و کالیبره کنید. در مقابل طیف دیگری از تصمیمات هستند که تاثیرات جانبی بسیار بالایی دارند و عملا برگشت ناپذیر هستند.
بخش قابل توجهی از تصمیمات روزانه مدیران و همینطور افراد، تصمیمات از نوع برگشت پذیر هستند. با همین استدلال در فرهنگ آمازون دست افراد و تیم‌ها را برای تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری باز گذاشته‌اند.

اما، مشکل سازمان‌های بزرگ و حتی آنهایی که کوچک‌تر هستند، این است که همه تصمیمات را به عنوان تصمیمات برگشت‌ناپذیر می‌بینند. فرهنگ Day One با دسته‌بندی تصمیمات، اجازه می‌دهد سرعت (Velocity) فدا نشود. در نظر داشته باشید که وقتی از تصیم‌گیری و فرآیند تصمیم‌گیری صحبت می‌کنیم، منظور حدود اختیارات یک PO/PM درون تیم توسعه محصول، در سازمان‌های با تعداد بسیار زیاد نیرو است. در این سازمان‌ها بیشتر دیده می‌شود که حدود اختیارات تصمیم‌گیری این افراد در حد چیدن و تغییرات آیتم‌های یک یا دو اسپرینت بیشتر نیست. فرآیند تصمیم‌گیری این افراد بصورت آبشاری و با احاطه افرادی با موقعیت شغلی CPM و … کاملا احاطه شده است. چیزی که می‌توان به وفور در مدل‌های کپی‌شده اسپاتیفای در سازمان‌های ایرانی مشاهده کرد.

مهندسی تیم‌ها؛ از تیم‌های بزرگ به Two-Pizza Teams

آمازون برای حل مشکل هماهنگی بیش از حد (Coordination Overhead)، از مدل(یا به تعبیر مناسب‌تر متافور بامزه) Two-Pizza Teams استفاده می‌کند.

اصول ساختار تیم‌ها در آمازون

اندازه کوچک تیم:

تیم باید آنقدر کوچک باشد که با دو عدد پیتزا سیر شوند (معمولاً ۶ تا ۱۰ نفر).

مالکیت کامل (Full Ownership)

تیم‌ها فقط کد نمی‌زنند؛ آن‌ها مالک کل چرخه حیات محصول هستند (از ایده تا نگهداری در عملیات). این همان مفهوم You build it, you run it است.

استقلال عملیاتی

تیم‌ها باید بتوانند بدون وابستگی شدید به تیم‌های دیگر، ارزش خلق کنند.

چرا مدل Day One تصمیم‌گیری را بهبود می‌بخشد؟
در تیم‌های بزرگ، تصمیم‌گیری مستلزم برگزاری جلسات طولانی با ذینفعان مختلف است. در تیم‌های کوچک، هزینه ارتباطی به شدت کاهش یافته و مسئولیت‌پذیری فردی افزایش می‌یابد. هر فرد در تیم می‌داند که تصمیم او مستقیماً بر خروجی اثر می‌گذارد.

پروتکل‌های عملیاتی؛ فراتر از جلسات معمولی

آمازون برای جلوگیری از تئاتر سازمانی (جلساتی که فقط برای بحث هستند نه تصمیم‌گیری)، از یکسری رویکردهای ساده‌ای استفاده می‌کند که در ادامه به تشریح آنها خواهم پرداخت.

مستندات ۶ صفحه (The 6-Page Narrative)

در آمازون، جلسات با PowerPoint شروع نمی‌شود. هر ایده یا پروژه باید در یک سند ۶ صفحه‌ای (Narrative) نوشته شود. در شروع جلسه، همه برای ۲۰ دقیقه سکوت می‌کنند و متن را می‌خوانند.
اما چه مزیتی می‌تواند این رویکرد به همراه داشته باشد؟ اسلایدها می‌توانند سطحی و فریبنده و خوشگل موشکل باشند، اما متن نوشته شده، ذهن را وادار به تفکر عمیق و شناسایی حفره‌های منطقی می‌کند. همین تغییر ساده، دقت را جایگزین نمایش می‌کند.

تفکر معکوس و نقش ناظر انتقادی

در فرآیند تصمیم‌گیری، همیشه جریانی برای به چالش کشیدن فرضیات وجود دارد تا از تفکر گروهی (Groupthink) جلوگیری شود.

آمازون در برابر مدل اسپاتیفای

بسیاری از سازمان‌های نرم‌افزاری بخصوص در ایران، به دنبال مدل اسپاتیفای (Squads, Tribes, Guilds) هستند. اما برای یک سازمان بسیار بزرگ (Scale-out)، مدل آمازون مزایای متفاوتی و با پتانسیل سکونی کمتری در فرآیند چابکی دارد.
ویژگی مدل اسپاتیفای (Spotify) مدل آمازون (Amazon)
تمرکز اصلی فرهنگ، یادگیری و اشتراک دانش (Guilds) سرعت، مالکیت و خروجی (Ownership)
ساختار ارتباطی شبکه‌ای و منعطف (Matrix-like) مستقل و خودگردان (Decoupled)
نحوه مدیریت پیچیدگی از طریق هماهنگی و فرهنگ مشترک از طریق جداسازی سخت (Hard Decoupling)
مناسب برای… شرکت‌های محصول‌محور با پیچیدگی متوسط غول‌های تکنولوژی با مقیاس عظیم و عملیاتی

چرا مدل آمازون برای سازمان‌های بسیار بزرگ بهتر است؟

مدل اسپاتیفای بر پایه برش عمودی سرویس‌های در سازمان و هماهنگی بسیار زیاد و اشتراک دانش در هر قبلیه(tribe) استوار است. در مقیاس بسیار بزرگ، دانش کافی برای این چاقو زدن عمودی در سازمان نیست. خیلی وقت‌ها شما نمی‌توانید سرویس‌ها را خیلی ایزوله در نظر بگیرید و بگید که یک Tribe یک برش عمودی کامل مستقل دارد. بدین ترتیب شما نیاز به هماهنگی زیادی بین tribe ها دارید. این هماهنگی‌ها بسیار با هزینه بالا و درد و زخم انجام می‌شود و باعث کندی شدید می‌شود. در حقیقت همین امر معمولا سرعت‌گیر چابکی در سازمان است. فرآیند تصمیم گیری در یک Tribe هم بسیار به‌سختی و کندی انجام می‌شود.
آمازون به جای تلاش برای هماهنگ کردن همه با هم، از تیم‌های کوچک متمرکز بر خلق یک جریان ارزش واقعی برای مشتری، و استقلال تیم‌ها پشتیبانی می‌کند. تیم‌ها همچنین امکان تصمیم گیری را دارند. این مدل، اصطکاک سازمان را به حداقل می‌رساند.

چالش‌ها و سایه‌های تاریک مدل Day One

هیچ سیستمی بدون هزینه نیست. مدل آمازون چالش‌های جدی دارد:

• خستگی و فشار بالا (Burnout): فرهنگ Day One و مالکیت کامل یک سرویس برای یک تیم، یعنی افراد تیم کمترین زمان ممکن را برای استراحت احتمالا خواهند داشت.
• جزیره‌ای شدن (Siloization): اگرچه تیم‌های کوچک سرعت را بالا می‌برند، اما اگر تیم‌های پلتفرم و تیم‌های توانمند ساز(enabler teams) به خوبی عمل نکنند، سازمان به مجموعه‌ای از جزایر جدا از هم تبدیل می‌شود که هیچ هماهنگی با هم ندارند.
• سختی در مدیریت استراتژی کلی: وقتی همه تیم‌ها با سرعت بالا در جهت اهداف خود حرکت می‌کنند، مدیریت ایجاد یک جهت واحد در سطح کل سازمان بسیار دشوار می‌شود.

و سوال آخر، آیا ما می‌توانیم Day One را پیاده کنیم؟

فرهنگ Day One یک مقصد نیست، بلکه یک تمرین مستمر است. برای سازمان‌های نرم‌افزاری بزرگ، کلید موفقیت در این نیست که دقیقاً مانند آمازون رفتار کنند، بلکه در این است که بفهمند، کجاست که ما در حال تبدیل شدن به Day 2 هستیم؟ (آیا تصمیمات ما کند شده‌اند؟ آیا ترس از اشتباه جایگزین امتحان کردن شده است؟) چگونه می‌توانیم وابستگی‌ها را کم کنیم؟ (آیا تیم‌ها برای هر تغییر کوچک به هماهنگی نیاز دارند؟)

پرسش نهایی برای معماران و مدیران

آیا ساختار تیم‌های شما، سرعت تصمیم‌گیری را تسهیل می‌کند یا آن را در لایه‌های مدیریت و هماهنگی دفن می‌کند؟ پاسخ به این سوال، مرز میان بقا و انجماد سازمان شماست.