مسعود بهرامی
پارادوکس بزرگ
اجازه بدهید با یک سوال شروع کنم.
چرا کوچکترین تیمهای دنیا اغلب سریعترین تصمیمها را میگیرند، اما بزرگترین سازمانهای دنیا که بهترین افراد، بیشترین بودجه و بالغترین فرآیندها را دارند، برای همان تصمیمها هفتهها زمان صرف میکنند؟ در نگاه اول به نظر میرسد که این نباید اتفاق بیفتد!
اگر منابع بیشتر باعث کارایی بیشتر میشود، سازمانهای بزرگ باید سریعتر باشند. اگر تجربه بیشتر باعث تصمیمگیری بهتر میشود، مدیران ارشد باید بهتر از تیمهای عملیاتی تصمیم بگیرند. اگر ساختارهای رسمی برای افزایش بهرهوری ساخته شدهاند، هر لایه مدیریتی جدید باید سازمان را چابکتر کند. اما تقریبا همیشه عکس این اتفاق میافتد.
هرچه سازمان بزرگتر میشود، تصمیمها کندتر میشوند. هرچه فرآیندها بیشتر میشوند، زمان انتظار افزایش پیدا میکند.
هرچه مدیران بیشتری اضافه میشوند، افراد بیشتری منتظر میمانند. و همین موضوع ما را به یک حقیقت ناراحتکننده میرساند:
بسیاری از سازمانها از کمبود استعداد رنج نمیبرند. از کمبود تصمیمگیری در جای مناسب و توسط افراد درست رنج میبرند.
بیماریای که نامش را اشتباه انتخاب کردهایم
صنعت نرمافزار سالهاست در حال درمان اشتباه یک بیماری است.
اسکرام معرفی شد. کانبان معرفی شد. Spotify Model معرفی شد. SAFe معرفی شد. هزاران Agile Coach تربیت شدند. صدها کتاب نوشته شد. هزاران ساعت آموزش برگزار شد.
اما سوال جالب اینجاست:
اگر مسئله Agile بوده، چرا هنوز همان دردها را داریم؟ چرا هنوز تیمها منتظر تایید هستند؟ چرا هنوز تصمیمها در جلسات گم میشوند؟ چرا هنوز توسعهدهندهای که دیروز مسئله را دیده باید منتظر مدیری بماند که هفته آینده وقت خالی پیدا کند؟
شاید چون Agile هیچوقت بیماری نبوده است. Agile صرفا یکی از درمانها بوده است. و هیچ درمانی بدون تشخیص درست کار نمیکند.
وقتی تصمیمها مهاجرت میکنند
تقریبا همه استارتاپها با یک ویژگی مشترک متولد میشوند. تصمیمها نزدیک مسئله هستند. کسی که مشتری را میبیند تصمیم میگیرد.
کسی که درد را لمس میکند راهحل را انتخاب میکند. کسی که مسئول نتیجه است اختیار اقدام دارد. اما رشد سازمان یک عارضه جانبی عجیب دارد. تصمیمها شروع به مهاجرت میکنند. ابتدا کمی و بعد بیشتر.
و بعد آنقدر طبیعی میشود که دیگر کسی متوجه آن نیست. تصمیمها از نزدیکترین افراد به مسئله جدا میشوند.
به سمت مدیران مهاجرت میکنند. به سمت کمیتهها مهاجرت میکنند. به سمت شوراها مهاجرت میکنند. به سمت فرآیندها مهاجرت میکنند. و در نهایت سازمان به نقطهای میرسد که کسانی تصمیم میگیرند که مسئله را ندیدهاند، و کسانی که مسئله را دیدهاند دیگر اجازه تصمیم گرفتن ندارند.
من این پدیده را مهاجرت تصمیمها مینامم. و فکر میکنم یکی از مهمترین بیماریهای سازمانهای در حال رشد است.
پارادوکس تخصص
اینجا یک تناقض عجیب وجود دارد. هرچه فردی به مسئله نزدیکتر باشد، معمولا اختیار کمتری دارد. و هرچه از مسئله دورتر باشد، اختیار بیشتری پیدا میکند.
توسعهدهنده هر روز با مشکلات واقعی سیستم درگیر است اما نمیتواند تصمیم بگیرد. کارشناس پشتیبانی هر روز صدای مشتری را میشنود اما نمیتواند تصمیم بگیرد. تیم محصول هر روز دادهها را میبیند اما نمیتواند تصمیم نهایی را بگیرد.
در مقابل، فردی که گزارشها را میخواند، اسلایدها را میبیند و خلاصهها را دریافت میکند اختیار بیشتری دارد. این پارادوکس خطرناکتر از چیزی است که به نظر میرسد. زیرا قدرت تصمیمگیری با فاصله از مسئله رابطه مستقیم پیدا میکند.
اما کیفیت تصمیمگیری با فاصله از مسئله رابطه معکوس دارد. و نتیجه کاملاً قابل پیشبینی است. هرچه تصمیمها مهمتر میشوند، به افرادی سپرده میشوند که کمتر مسئله را لمس کردهاند.
کیفیت تصمیمگیری با فاصله از مسئله رابطه معکوس دارد.
قانون فاصله
در فیزیک هیچ چیز سریعتر از نور حرکت نمیکند. در سازمانها هم محدودیتی مشابه وجود دارد.
مهم نیست چند مدیر استخدام کنید. مهم نیست چند مشاور چابکی داشته باشید. مهم نیست چند ابزار جدید بخرید. هیچ سازمانی نمیتواند سریعتر از تصمیمهایش حرکت کند.
و کیفیت آن تصمیمها نیز تابع یک عامل ساده است:
فاصله میان کسی که مسئله را میبیند و کسی که اجازه تصمیم گرفتن دارد.
هرچه این فاصله بیشتر باشد، سه اتفاق رخ میدهد.
- تصمیمها کندتر میشوند.
- تصمیمها گرانتر میشوند.
- و تصمیمها بیکیفیتتر میشوند.
اغلب سازمانها فقط مورد اول را میبینند. اما مورد سوم معمولا خسارت بیشتری ایجاد میکند. زیرا اطلاعات در مسیر حرکت خود فشرده میشوند. تحریف میشوند. خلاصه میشوند. و در نهایت تصمیمگیرنده به جای مواجهه با مسئله، با روایت مسئله مواجه میشود. و روایتها همیشه از واقعیت فقیرترند.
کیفیت تصمیمها در تیم و سازمان تابع یک عامل ساده است:
فاصله میان کسی که مسئله را میبیند و کسی که اجازه تصمیم گرفتن دارد.
هزینه پنهانی که کسی درباره آن صحبت نمیکند
اغلب تصور میکنیم مشکل اصلی این وضعیت کندی است. نیست ولی! کندی فقط اولین علامت بیماری است. مشکل بزرگتر از بین رفتن مسئولیتپذیری است. کسی که تصمیم گرفته، مسئله را لمس نکرده است. و کسی که مسئله را لمس کرده، تصمیم نگرفته است.
در چنین شرایطی اگر تصمیم اشتباه باشد، چه کسی مسئول است؟ مدیر میگوید اطلاعات کافی نداشتم. تیم میگوید تصمیم را ما نگرفتیم. کمیته میگوید فقط پیشنهاد داده بودیم. و ناگهان سازمان وارد وضعیتی میشود که همه مسئولاند و در عین حال هیچکس مسئول نیست. این یکی از خطرناکترین نتایج مهاجرت تصمیمهاست. زیرا پیش از آنکه سرعت سازمان را از بین ببرد، فرهنگ مالکیت را نابود میکند.
اشتباهی که تقریبا همه مرتکب میشوند
وقتی سازمان این مشکل را تشخیص میدهد، معمولا سراغ چارت سازمانی میرود(نرید آقا!). ترایبها را اضافه میکنیم.
اسکوادها را اضافه میکنیم. مدیران را حذف میکنیم. واحدها را ادغام میکنیم. ساختار را بازطراحی میکنیم. اما این شبیه جابهجا کردن مبلمان خانه در زمان آتشسوزی است.
مشکل اصلی ساختار نیست. مشکل باورهاست. اگر هنوز مدیر باور دارد که مسئول همه تصمیمهاست، حتی در تختترین سازمان دنیا نیز همه تصمیمها در نهایت به او ختم خواهند شد. اگر هنوز تیم از اشتباه کردن میترسد، حتی با اختیار کامل نیز تصمیم نخواهد گرفت.
ساختار رفتارها را تقویت میکند. اما رفتارها را خلق نمیکند.
پیشنهاد میکنم این مطلب رو هم دنبال کنید
درمان کارآ(تر)
درمان این بیماری از بازطراحی چارت سازمانی شروع نمیشود. از بازطراحی رابطه میان مسئله و تصمیم شروع میشود.
اولین قدم این است که مالکیت را توزیع کنیم، نه صرفاً اختیار را. اختیار یعنی حق تصمیم گرفتن. مالکیت یعنی مسئولیت زندگی کردن با نتیجه آن تصمیم. بسیاری از سازمانها اولی را میدهند اما دومی را نه. و به همین دلیل تیمها شبیه پیمانکار رفتار میکنند نه مالک.
دومین قدم این است که میان اشتباه و یادگیری تفاوت قائل شویم. زیرا در محیطهای پیچیده، تصمیم درست معمولاً قبل از اجرا مشخص نیست. تصمیم درست اغلب پس از اجرا کشف میشود.
سازمانی که اشتباهات یادگیرنده را مجازات میکند، در واقع قابلیت یادگیری خود را مجازات میکند. و در نهایت باید دائما یک سوال ساده بپرسیم:
- آیا این لایه جدید باعث تصمیم بهتر میشود؟
- یا فقط تصمیم دیرتر؟
بسیاری از فرآیندها با نیت کاهش ریسک ایجاد میشوند. اما در عمل فقط فاصله را افزایش میدهند. و فاصله، دشمن پنهان چابکی است.
کلام آخر
سازمانها معمولا فکر میکنند که با بزرگ شدن، کند شدن اجتنابناپذیر است. شاید پیچیدگی اجتنابناپذیر باشد. اما کندی نه.
کندی یک انتخاب است.
هر بار که تصمیمی را از کسی میگیریم که مسئله را لمس میکند و به کسی میدهیم که فقط گزارش آن را میخواند، کمی از چابکی سازمان را میفروشیم. ابتدا برای کنترل بیشتر. بعد برای هماهنگی بیشتر. و در نهایت برای توهم اطمینان بیشتر.
اما بهای آن همیشه یکسان است:
زمان.
و زمان تنها چیزی است که هیچ سازمانی نمیتواند آن را بخرد. شاید به همین دلیل است که چابکترین سازمانهای دنیا الزاماً کوچکترین آنها نیستند.
بلکه سازمانهایی هستند که اجازه ندادهاند فاصله میان مسئله و تصمیم بیش از حد زیاد شود. چون در نهایت، مسئله Agile نیست. مسئله فاصله است. فاصله میان کسی که درد را میبیند و کسی که اجازه درمان دارد.
